Être excellent dans son métier ne prépare pas automatiquement à devenir manager.
Passer d’expert à manager signifie progressivement apprendre à faire réussir les autres.
Un manager qui passe son temps à compenser les problèmes de son équipe ne peut pas jouer pleinement son rôle.
Manager nécessite des compétences, mais aussi du temps, un cadre et du soutien.
Le management de proximité est un maillon essentiel entre les orientations de l’entreprise et leur mise en œuvre sur le terrain.
Le vendredi soir, il est encore l’un des meilleurs techniciens de l’équipe. Il connaît les machines, les clients, les produits, les problèmes qui reviennent et les petites astuces qui permettent de gagner du temps.
Il est reconnu par ses collègues et apprécié de sa direction.
Alors, assez naturellement, on lui propose de prendre la responsabilité de l’équipe.
Vendredi : expert.
Lundi : manager.
Mais que s’est-il passé pendant le week-end ?
Le scénario est assez classique.
La promotion est logique et généralement méritée. Ces femmes et ces hommes connaissent leur métier, leur entreprise et le terrain.
Mais leur nouveau rôle leur demande désormais autre chose.
Et c’est un véritable changement de métier.
Hier, leur performance reposait essentiellement sur ce qu’ils savaient faire. Aujourd’hui, elle dépend aussi de leur capacité à faire réussir les autres.
C’est probablement l’un des premiers pièges.
Un collaborateur rencontre une difficulté. Le nouveau manager connaît parfaitement le sujet, alors il reprend le dossier.
« Laisse, je vais m’en occuper. »
Sur le moment, c’est efficace. Le problème est réglé et tout le monde peut avancer.
Puis une autre difficulté arrive. Puis une autre.
Petit à petit, le manager devient celui que l’on appelle dès que quelque chose ne fonctionne pas.
Il répond aux sollicitations, traite les urgences, compense les difficultés de son équipe et continue parfois à assurer une partie importante de son ancien métier.
Il devient le meilleur pompier de son équipe… alors qu’on lui demande maintenant d’en être le manager.
À court terme, cela peut fonctionner.
Mais est-ce tenable dans le temps ?
Et les niveaux hiérarchiques supérieurs continuent à être sollicités pour des sujets qui devraient progressivement pouvoir être traités au plus près du terrain.
Devenir manager ne consiste pas simplement à ajouter quelques responsabilités à son ancien métier.
Il faut du temps pour écouter, donner des priorités, observer ce qui se passe sur le terrain, faire un point avec un collaborateur, donner du feedback, expliquer une décision, accompagner une difficulté, faire progresser les personnes et anticiper plutôt que simplement réagir.
Et pourtant, combien de managers de proximité passent encore une grande partie de leur journée à gérer des urgences, répondre aux sollicitations ou traiter des tâches qui les éloignent de leur rôle managérial ?
Lorsque nous rencontrons cette situation, nous cherchons d’abord à mesurer cette réalité.
Et les constats sont parfois surprenants.
Sur certaines missions, nous observons des superviseurs qui consacrent :
et une bonne partie du temps restant à continuer d’exercer leur ancien métier d’expert.
Au-delà des chiffres, l’exemple pose une question simple :
Peut-on demander aux managers de mieux manager si leur quotidien ne leur laisse presque plus le temps de le faire ?
Le management de proximité occupe pourtant une place essentielle dans l’entreprise.
Les chefs d’équipe, responsables de service, superviseurs ou managers opérationnels sont ceux qui, chaque jour, transforment les orientations de l’entreprise en actions concrètes.
Ils sont également souvent les premiers à percevoir qu’une organisation fonctionne mal, qu’une équipe s’essouffle ou qu’une décision est difficilement applicable sur le terrain.
Ils constituent un véritable maillon entre les décisions prises et la réalité de l’entreprise.
Et pourtant, ce sont souvent des fonctions auxquelles on demande énormément sans toujours les avoir suffisamment préparées ou accompagnées.
Bien sûr, apprendre quelques fondamentaux du management est utile.
Mais quelques jours de formation ne suffisent pas toujours à transformer des habitudes construites pendant dix ou quinze ans.
Le management s’apprend aussi dans les situations du quotidien.
C’est en travaillant sur ces situations réelles que les managers peuvent progressivement construire leur propre posture.
Et cet accompagnement ne repose pas uniquement sur eux.
Encore faut-il que leur propre encadrement leur donne un cadre clair, du soutien, une réelle marge de manœuvre et surtout le temps nécessaire pour exercer leur rôle.
Il n’existe pas un modèle unique du « bon manager ».
Chaque entreprise a son histoire, son organisation, ses métiers et sa culture.
Chaque manager a également son expérience, sa personnalité, ses forces et ses difficultés.
L’enjeu n’est donc pas de transformer tous les managers de proximité selon un modèle standard.
Il est de comprendre ce dont ils ont réellement besoin pour réussir dans leur rôle et de construire avec eux des pratiques adaptées à leur réalité.
Car au fond, la performance durable ne repose pas uniquement sur une stratégie, des outils ou des process.
Elle dépend aussi de la capacité des femmes et des hommes qui, chaque jour, les font vivre sur le terrain.
Entre les deux, il y a un nouveau métier à apprendre.
Managéa aide les entreprises à prendre du recul sur leurs pratiques managériales, à identifier les besoins réels de leur encadrement et à mobiliser les expertises adaptées pour les accompagner dans la durée.
Parce que faire grandir les managers, c’est aussi donner aux équipes les moyens de grandir avec eux.